Niemand zweifelt heute mehr daran, dass die enorme Entwicklung moderner Technologien – wie künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, Cloud Computing oder Big Data – die Regeln, nach denen die moderne Geschäftswelt arbeitet, für immer verändert haben. Im Zeitalter der Vierten Industriellen Revolution durchdringen sich digitale und konventionelle Technologien in einem bisher nicht dagewesenen Ausmaß. Nur Unternehmen, die sie in ihrer Tätigkeit geschickt zu nutzen verstehen, haben noch eine Chance, sich weiterzuentwickeln und auf dem Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Der digitale Wandel hilft dabei, ein Maximum an technologischer Kompetenz zu erreichen – das bestätigen die Teilnehmer der Deloitte-Studie The Industry 4.0 Paradox. Ganze 94 % von ihnen betrachten die Digitalisierung als eines der strategischen Ziele ihres Unternehmens.
Gleichzeitig jedoch legt der Deloitte-Bericht offen, dass nur 68 % der Befragten im digitalen Wandel ein Feld sehen, auf dem die Rentabilität des eigenen Unternehmens verbessert werden kann. Dieses Missverhältnis veranschaulicht ein grundlegendes Problem im Verständnis der Digitalisierung: Um ihre Vorteile voll auszunutzen, reicht es nicht aus, lediglich einen Teil der Geschäftsprozesse zu automatisieren. Auch die Unternehmenskultur und die Art der Unternehmensführung müssen vollständig transformiert werden – und ebenso die Art, wie die Unternehmen die Rolle, Funktion und Aufgaben ihrer IT-Abteilungen verstehen. Darauf weisen die weltweit größten Forschungsagenturen einvernehmlich hin.
Zwei Arbeitsweisen der IT
In dem sich rasch wandelnden Umfeld, in dem moderne Unternehmen agieren, müssen IT-Abteilungen relevanter, also „nützlicher“ werden – dies ist für ihr Überleben entscheidend. Unternehmen brauchen Spezialisten, die in der Lage sind, flexibel auf Änderungen von Geschäftsprozessen zu reagieren, indem sie neue Anwendungen bereitstellen und vorhandene Anwendungen laufend modifizieren, um das Unternehmen zu unterstützen. Gleichzeitig müssen sie den fortlaufenden Betrieb von Kernprozessen gewährleisten. In Zeiten des digitalen Wandels ist das eine enorme Herausforderung, für die Gartner eine einzige Antwort bereithält: das Konzept einer IT der zwei Geschwindigkeiten, auch bekannt als bimodale IT.
Diesem Konzept zufolge sollen die dem Chief Information Officer (CIO) unterstehenden Abteilungen sowohl Leistung und Zuverlässigkeit, als auch Agilität zu gewährleisten. Ersteres gilt für die Pflege des technischen Kerns des Unternehmens, den Gartner im Modell der Pace-Layered Application Strategy Gartner als Systems of Record bezeichnet. Dabei handelt es sich um sämtliche Lösungen – von der Infrastruktur bis hin zu Geschäftsanwendungen – die den stabilen Betrieb des Unternehmens garantieren und das Fundament bilden, auf dem dann innovative Lösungen implementiert werden können.
Der zweite Modus der bimodalen IT kann als „Kind des digitalen Wandels“ bezeichnet werden. Hier konzentriert sich die IT darauf, blitzartig, oft iterativ, innovative Lösungen gemäß der Idee des Rapid Prototyping auszurollen. Sie bleibt dabei im engen Kontakt mit dem Geschäftsanwender, reagiert effektiv auf sich verändernde interne Anforderungen sowie auf Signale des Marktes. Ein solches schnelles und flexibles Vorgehen wird ermöglicht durch die Nutzung moderner Instrumente wie der Agile-Methode, dem DevOps-Paradigma und no-code/low-code-Plattformen für die schnelle Anwendungsentwicklung (RAD, Rapid Application Development). Gartner erwartet, dass bis 2020 mindestens 50 % aller neuen LOB-Anwendungen (Line of Business) mit RAD-Platformen erstellt werden.
In diesem Kontext ist zu beachten, dass keine der beiden Vorgehensweisen in der bimodalen IT für sich genommen alle Bedürfnisse eines modernen Unternehmens abdecken kann. Von der ersteren darf man nicht Flexibilität und einfache Vornahme von Änderungen erwarten; umgekehrt würde das Potenzial letzterer nicht optimal genutzt, müsste sie sich vor allem auf technologische Herausforderungen in den Bereichen Sicherheit oder Performanz konzentrieren. Das Konzept der IT der zwei Geschwindigkeiten setzt voraus, dass in beiden Modi kontinuierlich und gleichberechtigt daran gearbeitet wird, den Betrieb des Unternehmens aufrechtzuerhalten, es zu unterstützen und in seiner Weiterentwicklung zu fördern.
Die IT: Partner im operativen Geschäft, kein bloßer Dienstleiter
Um den digitalen Wandel zu nutzen, um ihren Arbeitsstil neu zu definieren, braucht das IT-Team einen Manager, der als Führer durch die Welt der modernen Technologien fungiert. Viele Jahre lang wurden die IT-Leiter in Unternehmen als Stabilisatoren wahrgenommen – zu ihren Aufgaben gehörte es, die Ordnung des operativen Betriebs aufrechtzuerhalten und informationstechnische Lösungen zu liefern, mit denen alle Fachabteilungen leistungsfähig, effektiv und kostenoptimiert arbeiten können. Wie der Deloitte-Bericht „CIO Survey 2018. Ein Blick in die Zukunft: jenseits der digitalen Ära" zeigt wird dieser Manager-Typ, der als „vertrauenswürdiger Dienstleiter“ apostrophiert wird, jedoch allmählich zum Auslaufmodell.
Ganze 59 % bzw. 35 % der Befragten in dieser Studie geben an, vom CIO derzeit vor allem zu erwarten, sich an die Geschäftsstrategie bzw. an die Transformation anzupassen – die Erwartung, die operative Effektivität der IT zu gewährleisten, taucht hingegen erst an dritter Stelle auf. Dieser Einstellungswandel ist eine offensichtliche Konsequenz der fortschreitenden digitalen Transformation.Im Zeitalter der Digitalisierung müssen die IT-Abteilungen und ihr Management die Wahrnehmung ihrer Rolle innerhalb des Unternehmens ändern und sich als gleichberechtigter, proaktiver Partner im operativen Geschäft betrachten. Als ein Partner, der den Zusammenhang zwischen der Implementierung digitaler Technologien und den geschäftlichen Ergebnissen versteht und Vorschläge macht, wie die Errungenschaften der Digitalisierung eingesetzt werden können, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, Geschäftsprozesse effektiver zu machen, das Engagement der Mitarbeiter und Kunden zu steigern sowie neue, werthaltige Geschäftsmodelle zu generieren.
Natürlich ist und bleibt auch die Entwicklung und Pflege solider Systeme, die eine stabile und leistungsfähige Unterstützung der Schlüsselprozesse im Unternehmen ermöglicht, eine grundlegende Aufgabe der IT-Abteilungen. In der digitalen Ära, in der Geschäftsstrategie und Technologien unauflöslich miteinander verbunden sind, wird von CIOs jedoch erwartet, die traditionelle Rolle eines Dienstleisters mit derjenigen eines Initiatoren von Veränderungen und eines Partners im operativen Geschäft zu kombinieren. 70 % der Befragten in der Deloitte-Studie sind der Auffassung, dass innerhalb der nächsten drei Jahre gerade die CIOs eine der wichtigsten Rollen spielen werden, wenn es darum geht, „digitalen“ Ideen die richtige Stoßrichtung zu geben und sie vor allem effektiv umzusetzen. Diese Rolle wird somit sogar noch wichtiger sein als die der CEOs, die in diesem Zusammenhang nur von 61 % der Befragten genannt werden.
Damit es dazu kommt, müssen IT-Leiter darauf setzen, ihr Wissen über technologische Trends offen zu teilen. Zu ihren Aufgaben wird es auch gehören, die Geschäftsführung darin zu unterstützen, im Bereich Innovationen strategische Prioritäten zu setzen sowie aktiv Good Practice zu implementieren, indem flexible Geschäftsanwendungen geliefert und rasch an sich wandelnde Bedürfnisse angepasst werden. Eine derartige Ausweitung der bisherigen Aufgaben erfordert die Ausbildung neuer Soft Skills, von denen die folgenden für CIOs die wichtigsten sind: die Fähigkeit, Einfluss auszuüben, eine besondere Neigung dazu, effektive Lösungen für Geschäftsprozesse zu finden – auch außerhalb des eigenen Basis-Kompetenzbereichs – sowie die Bereitschaft, sich im Sinne der Idee des lebenslangen Lernens kontinuierlich neues Wissen anzueignen.
Wissen und Hard Skills reichen nicht aus
Die Zeiten, in denen das IT-Team für das operative Geschäft lediglich Mittel zum Zweck war, sind unwiederbringlich vorbei. Im Zeitalter des digitalen Wandels wird von dieser Abteilung erwartet, dass sie sich in jeder Etappe an der Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsanwendungen beteiligt: von der Idee über die Planung, die Vorbereitung, die Testphase bis hin zur Implementierung. Diese Art der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen vertikalen Bereichen innerhalb des Unternehmens erfordert nicht nur Wissen und Erfahrung im eigenen Aufgabengebiet, sondern auch die Ausbildung von Kompetenzen, von denen im Kontext der IT bisher nicht die Rede war – von Soft Skills.
Diesen Trend bestätigen die Befragten der Studie „CIO Survey 2018. Ein Blick in die Zukunft: jenseits der digitalen Ära“. Auf die Frage nach den am stärksten geforderten Soft Skills von IT-Mitarbeitern, deren Bedeutung im Hinblick auf die kommenden drei Jahre zunehmen wird, verweisen sie auf Kreativität, kognitive Flexibilität und emotionale Intelligenz. Zugleich werden Dienstleistungsorientierung, die Fähigkeit zu kritischem Denken sowie Problemlösen ihrer Meinung nach in den nächsten 36 Monaten an Bedeutung verlieren.
Aus dem Ernst&Young-Bericht „Global Generations: a global study on work-life challenges across generations“ geht hervor, dass bis 2025 weltweit 75 % aller Beschäftigten aus den Reihen der sog. Millenials kommen werden. Das sind Menschen, die inmitten von modernen Technologien aufgewachsen sind, für das Lösen von Problemen – nicht nur geschäftlicher Art – mithilfe von Anwendungen das tägliche Brot ist. Dass nur die Unternehmen eine Chance haben, Vertreter dieser Generation anzuziehen und an sich zu binden, deren Organisationskultur auf engen Kontakt mit neuen Technologien, flexiblen Arbeitszeiten und ein kreatives Umfeld setzt, das zur kontinuierlichen Weiterbildung anregt.
Das ist die Definition eines Unternehmens, das seine Hausaufgaben im Fach, Umsetzung des digitalen Wandels‘ gemacht hat. Es muss sich keine Sorgen machen, wie es IT-Talente gewinnt und behält.
Analysen der aktuellen Situation auf dem Arbeitsmarkt kommen zu dem Ergebnis, dass die langfristige Bindung vorhandener Beschäftigter an das Unternehmen ebenso wirksam ist wie die Rekrutierung neuer Beschäftigter. Die Untersuchung „Ganz Polen ist ein idealer Arbeitsplatz“, die vom Employer Branding Institute und EY erstellt wurde, lässt keinen Raum für Illusionen: In einer Situation, in der die Arbeitslosenquote im Land 5,7 % beträgt und die Gehälter steigen, sind 60 % der Polen unzufrieden mit ihrer Arbeit. Besonders sichtbar ist diese Tendenz im IT-Sektor, in dem die Mitarbeiterfluktuation seit Jahren konstant auf einem sehr hohen Niveau liegt. Wenn Unternehmen das Tempo der Kündigungen eindämmen wollen, müssen sie ihre Aktivitäten im Bereich der sog. employee experience intensivieren. Dabei geht es darum, das eigene Unternehmen mit den Augen der Beschäftigten zu sehen und diejenigen Elemente zu verbessern, die dafür verantwortlich sind, dass die alltäglichen Erfahrungen am Arbeitsplatz für sie kein Grund zur Zufriedenheit sind.
Investitionen in Perfektion
Die Forschungsagentur Forrester schätzt, dass die enorme Weiterentwicklung von künstlicher Intelligenz sowie Automatisierung und Robotisierung (Robotic Process Automation) schon innerhalb der nächsten 12 Monate dazu führen wird, dass es in mindestens einem von zehn neu entstehenden Start-ups mehr sog. digitale Mitarbeiter geben wird als Menschen. Sollte das für uns Anlass zu Befürchtungen sein? Die Hypothese, dass Roboter den Menschen am Arbeitsplatz ersetzen werden, sollten wir Science-Fiction-Fans überlassen. Prozessautomatisierung und KI haben nur zum Ziel, die Mitarbeiter von einer Reihe ermüdender und repetitiver Aufgaben zu entlasten, damit sie ihr Potenzial bei der Realisierung ambitionierterer Projekte nutzen können. So nutzen wir in Plattformen zur Verwaltung von Geschäftsprozessen künstliche Intelligenz zum Beispiel für Aufgaben wie das schnelle Scannen von Dokumenteninhalten, die Workflow-Analyse oder die automatische Erkennung von Bottlenecks, die korrigiert werden müssen. Automatisierung, besonders in der IT-Abteilung, gibt den Programmieren mehr Freiraum, um ihre Kreativität ins Spiel zu bringen – denn dort, wo die Entwicklung typischer Geschäftsanwendungen immer weniger Arbeit macht, bleibt deutlich mehr Zeit für die Entwicklung spezieller Lösungen für einzelne Fachabteilungen, Algorithmen, die Verwaltung der Informations- und Systemarchitektur sowie echte Innovativität. Gerade diese Elemente sind es, die in Kombination mit interessanten Entwicklungsperspektiven zu Engagement am Arbeitsplatz motivieren, die employer experience positiv beeinflussen und eine hohe Personalfluktuation verhindern.
Ein weiterer technologischer Trend, der sich im kommenden Jahr großer Popularität erfreuen dürfte, sind zentralisierte Koordinationszentren. Forrester prognostiziert, dass bis zum Jahresende 2019 40 % aller Unternehmen weltweit im Rahmen von Kompetenzzentren operieren werden, die auf Basis von vereinheitlichten Rahmenvorgaben projektiert wurden. Diese Strukturen, die sich an einem Bestand von Regeln für technische Kompatibilität und Prozessintegration orientieren, werden darüber entscheiden, vor welchen Problemen ein Unternehmen steht und welche Lösungen zu ihrer Lösung zu verwenden sind.
Bereit für den Wandel
Um die Ära der Industrie 4.0 zu verstehen, schreibt Klaus Schwab, der Gründer des Weltwirtschaftsforums in Davos, in seinem Buch „Die Vierte Industrielle Revolution“, bedarf es nicht weniger als einer Transformation der Menschheit, [weil] die vierte Industrielle Revolution in ihrem Ausmaß, ihrem Umfang und ihrer Komplexität mit nichts zu vergleichen ist, was die Menschheit jemals zuvor erfahren hat. Die technologischen Trends, die 2019 vorherrschen werden, scheinen diese These nur zu bestätigen. Denn wenn wir uns das Konzept der IT der zwei Geschwindigkeiten, den Rollenwandel des CIO in Unternehmen oder die stärkere Aufmerksamkeit für Weiterbildung und die Entwicklung von Soft Skills näher ansehen, so zeigt sich bald, dass im Zentrum des digitalen Wandels immer der Mensch steht – und die Frage, wie moderne Technologien es ihm leichter machen können, in einer sich fortwährend wandelnden Wirklichkeit Leistung zu erbringen.
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