Przewaga szybkości operacyjnej: jak instytucje finansowe skracają czas zmiany z miesięcy do tygodni | WEBCON x KRUK na EKF 2026

Bezpieczeństwo, konkurencyjność i sztuczna inteligencja – to właśnie wokół tych tematów koncentrował się XVI Europejski Kongres Finansowy 2026 w Sopocie. Fireside chat WEBCON x KRUK S.A. postawił pytanie, które wybrzmiało inaczej niż większość sesji kongresowych.

Czwarty wymiar konkurencyjności: szybkość adaptacji operacyjnej

Przez lata w finansach liczyły się trzy rzeczy: kapitał, dystrybucja, marża. Adam Łodygowski, CDTO Grupy KRUK i Łukasz Wróbel, CBDO WEBCON, dorzucili podczas fireside chat kolejny element, którego większość instytucji jeszcze nie mierzy: szybkość adaptacji operacyjnej.

Instytucja, która potrafi w ciągu dni zmienić proces, dostosować workflow do nowej regulacji albo uruchomić obsługę nowego produktu, zyskuje przewagę, której nie da się po prostu kupić.

KRUK, spółka z indeksu WIG20 i lider europejskiego rynku zarządzania wierzytelnościami, postawił sobie konkretny cel: obsłużyć ponad 20 mln spraw przy jedynie nieznacznym wzroście zatrudnienia. Na realizację tej transformacji Grupa przeznacza około 500 mln zł w ciągu pięciu lat. Ta arytmetyka ma jedno założenie: procesy, które da się skalować, a nie tylko obsługiwać ręcznie.

Źródło zdjęć: Europejski Kongres Finansowy

Ile czasu zajmuje twojej organizacji zmiana własnego procesu?

Rozmowa na scenie EKF wywróciła standardową debatę o transformacji do góry nogami. Nie: "czy się zmieniasz?" Ale: "ile czasu ci to zajmuje?".

Każda instytucja mierzy czas obsługi klienta, czas rozpatrzenia wniosku, czas reakcji na incydent. Prawie nikt nie mierzy czasu zmiany samego procesu, od pomysłu do wdrożenia w produkcji. Firmy, które nie mierzą tego wskaźnika, nie widzą własnej konkurencyjności w czasie rzeczywistym.

W branży zarządzania wierzytelnościami proces nie jest zapleczem organizacji. Jest jej rdzeniem operacyjnym i produktem jednocześnie. Każde opóźnienie w zmianie procesu to realny koszt: operacyjny, regulacyjny i rynkowy.

Decyzja, która wywołała opór: rdzeń operacyjny firmy na low-code

Adam Łodygowski przyznał wprost: KRUK miał duże zespoły deweloperskie i systemy, które znał od podszewki. Bezpieczna ścieżka była oczywista. Problem w tym, że jej tempo przestało wystarczać.

Decyzja o przejściu na low-code nie na peryferiach, ale w rdzeniu operacyjnym, wywołała opór wewnętrzny. Kulturowo kosztowała więcej niż technologicznie. Największym wąskim gardłem był sposób pracy, nie technologia. Model "biznes zamawia, IT dostarcza" zastąpiły fusion teams: ludzie z operacji i technolodzy współtworzący rozwiązania w tygodniowych cyklach. Czas od pomysłu do produkcji skrócił się radykalnie. Innowacja przestała czekać w kolejce.

"Transformacja technologiczno-biznesowa ma u nas trzy odsłony: stworzenie od zera nowego ekosystemu IT, uporządkowanie danych poprzez data governance oraz zmianę sposobu pracy. Zaadaptowaliśmy agile i metodyki zwinne, które razem z naszym podejściem lean zaczynają już przynosić wymierne korzyści."

Adam Łodygowski, CDTO Grupy KRUK

Problem "glocal"

KRUK działa na kilku rynkach europejskich. Ten sam proces musi działać w Polsce, Rumunii, Włoszech, Hiszpanii, ale wszędzie z innymi regulacjami i kulturą operacyjną. Standaryzujesz za mocno i tracisz skuteczność lokalną. Dajesz za dużo autonomii i tracisz efekt skali.

Odpowiedzią okazała się architektura z kontrolowaną elastycznością: wspólny fundament, lokalne warianty. Kluczem jest mierzalność. Bez cyfrowych, mierzalnych procesów nie możesz zarządzać tym, co dzieje się na poszczególnych rynkach. Lokalne zespoły od początku współtworzyły system zamiast go otrzymywać "z centrali". To rozwiązało większość problemów z adopcją.

"Najważniejszy w sukcesie transformacji nie jest sam ekosystem technologiczny, ale adaptacja narzędzi i zmiana ludzi. To multidyscyplinarność oraz współpraca biznesu i technologii będą jednymi z największych wartości tej transformacji."

Adam Łodygowski, CDTO Grupy KRUK